تبلیغات
مرکز تخصصی مدیریت دانش - یک روز در زندگی مدیر دانش شرکت رولزرویس (1)
  یک روز در زندگی مدیر دانش شرکت رولزرویس (1) | موردکاوی .


مایک زدیبل[1]

رئیس بخش طراحی سیستم پیشبرنده، بخش ساخت موتور هواپیمای جنگی رولز-رویس.*

 

سه شنبه، تابستان 2003

یک صبح گرم و دلچسب است. نمی­توانید حدس بزنید که ما در انگلیس هستیم! قبل از اینکه در مورد دنیای شگفت­ انگیز مدیریت دانش در اینجا صحبت کنم، بهتر است در ابتدا یک موضوع را روشن کنم: ما کمپانی رولز-رویس بصورت عام[2] هستیم و محدود به اتومبیل­ سازی نمی­شویم.

رولز ـ رویس تأمین کننده انرژی در زمین، دریا و هوا می­باشد. کمپانی در زمینه هایی هم چون ساخت موتور هواپیمای باری، موتور هواپیمای نظامی، بخش دریایی و بازارهای انرژی پیشرو می باشد.

اجازه دهید خودم را معرفی کنم. من رئیس فعالیت­های مدیریت دانش در بخش مهندسی هوافضای تدافعی[3] هستم. در این بخش تلاش می کنیم تا راه حل­های ابتکارانه برای پاسخ به نیازها و تقاضاهای مشتریان با حداقل هزینه ممکن ارائه کنیم. اینجا زمینه برای فعالیت­های مدیریت دانش و تسهیم دانش کاملا مهیا است.

همچنین مدت 2سال است که اینجا در بریستول، هدایت فعالیت­های مدیریت دانش را بر عهده دارم و سابقا نیز نقش مشابهی در خطوط هوایی بخش تجاری واقع در دربی، داشتم.

8:00-8:30 صبح – نامه های الکترونیک

امروز صبح یک ایمیل جالب از طرف دپارتمانی که به تازگی یک تجربه معیارگذاری مدیریت دانش را تکمیل کرده بود، داشتم. این دپارتمان هنوز در ابتدای راه مدیریت دانش قرار دارد، اما استقبال کمی برای شروع آن شده است. دو هفته پیش به آنها پیشنهاد دادم –مانند آغاز هر پروژه دیگری- اول معیارگذاری[4] را تکمیل کنند تا تسهیم دانش خود را بر مبنای نقاط قوت و ضعف، همچنین نیازها و دارایی های دانشی خود بنا کنند.

معیارگذاری روشی خوب برای فهمیدن این است که آیا دپارتمان شما:

  • محیط تسهیم دانش دارد؟
  • دارایی ها و نیازهای دانشی خود را دریافته است؟
  • تجربه بین افراد تسهیم می شود؟
  • دانش سازمان بخوبی طبقه­بندی و سازمان­دهی می شود؟

در ادامه نتایجشان را تحلیل می کنم و یک جفت ابزار مدیریت دانش برای یک شروع سریع پیشنهاد می کنم. من از گذشته آموخته­ام که شروع کار باید به صورت کوچک و ساده و به کمک ابزارهای اثبات شده باشد به نحوی که ما را از موفقیت طرح آزمایشی مطئمن ­سازد.

 8:30-10:00صبح- بازنگری پروژه های اکتساب دانش[5]

امروز صبح من 3 تا نیم ساعت جلسات بازنگری داشتم. اولی آن با 3 تا کارآموز جدید که در حال انجام پروژه اکتساب دانش هستند بود. آنها فردا یک بازنگری میدانی دارند ـ یک پروسه کنترل کیفیت مهم که منجر می­شود به اینکه مشتری، کاربران، متخصصین و دیگر ذینفعان کلیدی اطلاعاتی پیرامون خروجی کار، منافع تجاری پروژه و موضوعاتی که اخذ دانش آنها را دربر می گیرد، کسب کنند.

اکتساب دانش یک ابزار عالی برای بدست آوردن دانش ضمنی به طور سریع و کارآمد است. یک راه اثبات شده جذب دانش جدید بصورت سریع، شناخت از یک دپارتمان، دریافت اینکه چه فرد مناسب برای تقاضاهاست و کسب توانایی لازم برای  بهره­ور و کارا شدن در زمان کوتاه می­باشد. اکتساب دانش در رولزـرویس با افزوده شدن درس های آموخته شده و ارتباط محکم آنها با بهبودهای کاری، قوی و قوی­تر می شود. تا کنون، تقریبا 220 نفر، 150 پروژه اکتساب دانش را در 7 سال گذشته تکمیل نموده­اند و تقاضا برای آنها بطور مداوم افزایش می یابد.

بطور معمول یک پروژه اکتساب دانش 12 هفته بطور می­انجامد، اما می­تواند بین چند روز تا یکسال نیز باشد. (اکثرا پروژه­ها 12 هفته­ای هستند چون این زمان برگزاری یک دوره کار آموزی است.) در دپارتمان ما یک کارآموز باید پروسه اکتساب دانش را قبل از رفتن به یک خط کاری مطابق موفقیت­ پروژه­های قبلی انجام دهد.

با وجود این کارآموزان تنها افرادی که پروژه­های اکتساب دانش را انجام می­دهند نیستند. دیگر افرادی که پروژه­ها را با موفقیت تکمیل می­کنند شامل:

  • افرادی (در همه سطوح کاری) که در یک دپارتمان جدید شروع بکار می­کنند،
  • افرادی که محل کارشان تغییر یافته است،
  • افرادی که در مأموریت هستند و
  • افرادی که بدنبال شغل جدید برای امرار معاش هستند.

آموزش بصورت جلسات رو در رو و کارگاههای مجازی که در کنار آن کمک­های همزمان (on-line) ارائه می­شود، اجرا می­گردد. آموزش وقتی ارائه می شود که کارآموز به آن احساس نیاز پیدا می کند نه لزوما ابتدای دوره.

یکی از مسئولیت های من به عنوان مدیر دانش اینست که علاوه بر نظارت بر خروجی این فعالیت، از ارزشمند بودن این تجربه آموزش برای خود شخص و برای شرکت نیز مطمئن شوم.

افراد کمی درک روشنی از اینکه مدیریت دانش چیست و یا مهمتر اینکه چه چیزی نیست، دارند. افراد در پروژه اکتساب دانش در مورد یک مجموعه ای از ابزارها و تکنیک­های مدیریت دانش که می­تواند آنها را در انجام کارهاشان در آینده کمک کنند یاد می­گیرند. پس از برگزاری یک پروژه اکتساب دانش، تعداد زیادی مشتاق و هوادار مدیریت دانش بدست می آوریم که به اشاعه مدیریت دانش در سراسر کمپانی بصورت هماهنگ کمک می­کنند.

آنها سرچشمه مدیریت دانش در رولزـرویس را می­آموزند. گرچه ما سالیان زیادی است که دانش خود را مدیریت می­کنیم، اما بصورت رسمی از سال 1996 آنچه را که مدیریت دانش نامیده می شود آغاز کردیم هنگامی که قابلیت جدیدی به اسم شبکه داخلی[6] شرکت  راه اندازی شد. در همان سال رولزـرویس مشغول یک پروسه مهندسی مجدد که هم صنعت و هم دانشگاه در آن حضور داشتند، بود. این مسئله موجب توسعه یک فرآیند برای جمع آوری و انتشار دانش با قابلیت استفاده آسان شد و در طی این سالها بصورت مستمر در پروسه اکتساب دانش ما انطباق  می­یابد و اصلاح می­گردد.

به هر حال ما نمی­توانیم بصورت شانسی و ناگهانی پروژه های اکتساب دانش را انجام دهیم. یک راه الویت­بندی این پروژه­های متمرکز شدن روی آن با پروسه الویت­بندی خبره[7] ما امکان­پذیر است.

الویت­بندی خبره روش مستقیم برای شناسایی و الویت­بندی است که دانش کدام خبره در معرض ریسک بیشتری است و جمع­آوری آن ضروری تر است. لیست الویت های بدست آمده، در جلسات مدیران بازنگری می­شود تا بحث شود که کدام پروژه اکتساب دانش باید اول انجام شود. این روش الویت­بندی خبره در پاسخ به نیاز ما به داشتن روشی سازمان یافته برای الویت­بندی پروژه های اکتساب دانش بوجود آمد.

 پس از انجام پروژه­های آزمایشی اکتساب دانش در دپارتمان ما، فواید آن به سرعت دهان به دهان شد به گونه ای که من با انبوهی لز تقاضاها برای انجام پروژه مواجه شدم. من از روش ممیزگذاری دانش کمک گرفتم.

یک پرسش­نامه دو ورقی ساده، برای مدیر بخش مهندسی و مدیران زیردست او؟ و سپس به صورت آبشاری در سازمان از ریاست دپارتمان تا مدیران و رهبران تیم فرستاده شد. پرسش­نامه در مورد برترین  متخصصان دپارتمان و اطلاعات و دانش آنها سوال می­کند. سپس از افراد می خواهد که به حوزه های دانش با توجه به همان معیارهای        ممیزگذاری دانش امتیاز بدهند.

در مرحله بعد این امتیازها جمع­­آوری شده و در یک صفحه مخصوص جمع زده می شود.از میان متخصصین و نیز حوزه های دانش، 40 مورد اول لیست می شوند و بدین ترتیب متخصصین و موضوعات با ریسک بیشتر شناسایی می شود.

 این لیست سپس در یکی از جلسات مدیریت مورد بحث قرار می­گیرد تا نهایتا ترتیب انجام پروژه اکتساب دانش مشخص شود.لیست حاصل کاملا قطعی نیست زیرا شیوه اولویت دهی نیز علمی نیست، اما برای شروع کار مناسب است.

در دپارتمان DA هر 6 ماه یکبار الویت­بندی خبره مجددا انجام می­شود زیرا در این مدت متخصصینی بازنشست شده اند و تعدادی به دپارتمان­های دیگر منتقل شده اند. همچنین شرایط خود افراد نیز ممکن است تغییر کرده باشد، بنابراین لیست تغییر می­کند. این شیوه به روز آوری لیست سبب شده دپارتمان DA در حال حاضر برنامه پروژه های اکتساب 12 ماه آتی خود را در دست داشته باشد. بیشتر موضوعات اکتساب دانشی که اکنون در حال انجام است حاص همین پروسه اولویت بندی خبرگان  است که ما پیشتازش بودیم و ایجاد نمودیم.

هم اکنون دانش­های زیادی وجود دارد که جمع­آوری  و اعتبارسنجی می­شود اما تا تسهیم نشوند و بصورت موثر بکار گرفته نشوند، کاربرد کمی دارند. در پروژه اکتساب دانش رئیس پروژه این سوال را مطرح می­کند که بهترین راه تسهیم دانش بگونه­ای که مردم به آسانی دسترسی به آن داشته باشند و بیشترین فایده را داشته باشد چیست؟

جواب همیشه یک وب سایت نیست. امروزه بسیار شایع است که در یک لحظه و بدون فکرکردن بگوییم که ابزار مناسب ما یک وب سایت زیبا و جذاب است. اما در واقع خروجی پروژه­های اکتساب دانش هم اکنون مجموعه­ای متنوع شامل کتابچه­ها، پوسترها، آموزش روش­ها، راهبردها، نمایش­ها و چک لیست­ها است. هر آنچه را که بهترین ابزار تسهیم دانش بر حسب نوع دانش و احتیاجات کاربران باشد، بکار می­گیریم.

اگر با وب سایت بعنوان بهترین وسیله موافقت گردد، ما یک شبکه توانایی های سازمانی برای بنا کردن سایت داریم.

 شبکه توانایی های سازمانی[8] یک ابزار اطلاعاتی توانمند و مفید بسیار شبیه به اینترنت یا شبکه جهانی وب می­باشد. کاربرد آن فراهم نمودن دسترسی سریع و آسان به همه اطلاعات قبلی در مورد چگونگی انجام كامل وظایف می­باشد.

 شبکه سازمانی امکان دسترسی  به موارد زیر را فراهم می كند:

- سیستم مدیریت کیفیت شركت که رویه­های کاری اجباری کارخانه را در بر می­گیرد.

- همه­ی اسنادی که نقش حمایت از رویه ها­ی کار را دارند که شامل:

  • استانداردها
  • جزئیات تجربه­ها، متدهای فنی، لیست­های بهبود، معیارها و تجربه­های موفق که برای تکمیل یک کار با کیفیت بالا ضروری هستند می شود.

- تکنولوژیها و توانمندیها

- گزارش پروژه­های مخصوص که نمونه­هایی از تجربه­های موفق را ارائه می­کنند.

 همه­ی این اطلاعات با مدیریت مرکزی نگهداری می­شود که به این صورت به روز كردن آنها آسانتر می­گردد و مطمئن می شویم كه همه از اسناد مرجع یکسان استفاده می کنند.

 فایده آن، این است که وظایف بصورت مستمر تکمیل می­گردند و افراد می­دانند که اطلاعات در دسترس آنها، کامل و بروز شده است. آسان و هموارسازی شیوه نگهداری از اطلاعات پراهمیت، موجب حداقل کردن اشتباهات ناشی از استفاده از اطلاعات ناقص و كهنه می شود.

10:00-11:00  صبح _ جلسات ارزیابی ساخت یافته وضعیت دانشی[9]

این جلسه با یک تیم مدیریت دپارتمانی بود که درباره ارزیابی ساخت یافته وضعیت دانشی می­خواستند بیشتر بدانند و اینکه آیا می­تواند به آنها کمک کند یا نه؟

ارزیابی ساخت یافته وضعیت دانشی روشی است برای ایجاد تصویری از یک قلمرو دانش که بوسیله داده­های توصیفی، مدیران را در اداره یك منبع دانشی کمک می­کند.

این تکنیک مبنی بر مصاحبه­های فردی و گروهی است. خروجی ، یک " نقشه وابستگی دانش " مربوط به یك  قلمرو منبع دانش است. این نفشه ساختار دانش را نشان می­دهد نه خود دانش را. این تکنیک هم چنین در بردارنده امتیازهای هر یك از این قلمروهای دانش می باشد، تا بتوان تشخیص داد کدامیک از این قلمروها بیشترین ریسک را دارند. ارزیابی وضعیت دانشی به مدیران این امکان را می­دهد که در مورد سازماندهی، توسعه دادن و حمایت منابع دانش خود تصمیمات آگاهانه بگیرند.

11:00-11:30 –صبح _ ورود به بخش ثبت آموخته های مدیریت دانش[10]

امروز صبح ایمیل دیگری از طرف یکی از کارآموزان پروژه اکتساب دانش دریافت کردم که که از سودمندی جلسه " صرف صبحانه و اكتساب دانش " که هفته گذشته برگزار كرده اند تعریف می كرد. در این اجتماع همه افراد درگیر در پروژه های اکتساب دانش برای یک ساعت دور یک میز قهوه و بیسکویت جمع شدند و آنچه را که در پروژه­هایشان اتفاق افتاده است و آنچه درست عمل کرده است یا برعكس موفقیت آمیز نبوده است را برای دیگران بازگو كردند.

 در واقع هفته پیش اولین دفعه­ای بود که ما این جلسه را بطور آزمایشی برگزار کردیم تا ببینیم که چطور پیش می­رود. با توجه به بازخورد خوبی كه دیدم، برگزاری چنین جلساتی را به همکاران مدیریت دانش در سایر بخش های شركت پیشنهاد می كنم. برای تسهیم موفقیت تجربه شده در این جلسه آن را در بخش مربوط به آموخته های ثبت شده­ ذیل بخش مدیریت دانش وارد کردم.

ثبت آموخته ها و فرایند آن

پایگاه یکپارچه ثبت آموخته ها ­ یک مكان نگهداری آنلاین درس های آموخته شده در همه موضوعات است. هر کس با دسترسی به شبکه سازمان می­تواند یک آموخته ارائه کند و آن را در بخش و گروه مربوطه قرار دهد. این پایگاه همچنین برای ثبت پیشرفت­های جدید در توانمندی­های شركت و تغییرات بوجود آمده در محتویات تکنیکی تجربیات موفق بکار می­رود.

آموخته های جدید موقتا در پوشه تأیید نشده ها نگهداری می­شود تا زمانی که در مورد آنها داوری شود. آموخته های جدید برای بررسی دقیق به بازرسان توانمند ارائه می­گردد اگر پذیرفته شوند وارد پایگاه آموخته های تأیید شده می شود تا در عنوان مربوط به خود قرار گیرد و اگر رد شود با ارائه دهنده آن تماس گرفته می­شود تا علت رد شدن بیان شود. آموخته های رد شده نیز بصورت آنلاین ذخیره می­گردد.

پروسه ثبت آموخته ها در رولزـ رویس بوسیله یک رویه یکپارچه کنترل می­شود و پروسه ای را كه توسط آن دانش و تجربه جدیدی ایجاد شده است را، مشخص می­کند. نتایج این آموزها در سیستم کیفی رولزـرویس ـ چارچوبی برای  ثبت پروسه های کاری و گسترش آن در سطح شركت – ثبت می گردد. سیستم کیفیت شامل شبکه توانایی های سازمان که تجربه­های موفق وخط مشی­هایی برای تکمیل کردن رویه ها در بر دارد، نیز می شود.

هنگام اجرا یک کار، افراد یاد خواهند گرفت که چطور کار را بهتر انجام بدهند. مشکلات بوجود آمده طی تکمیل کار را شناسایی و  توانمندی­ های جدیدی پیدا کنند. ضروری است که این روش­های جدید، ریسک­ها یا توانمندی­ها ثبت بشوند تا موجب شود نفر بعدی خدمات بهتری ارائه دهد .

یکی از دپارتمان­های بخش DA توانسته است یکی از گسترده­ترین و پر استفاده­ترین آموخته های ثبت شده داخل  پایگاه ثبت یکپارچه را داشته باشد. کلیدهای موفقیت در این دپارتمان عبارتند از:

-          فرد مخصوصی که از ثبت آموخته ها پشتیبانی و نگهداری می­کند وجلسات داوری کردن درباره آموخته ها را تنظیم می­کند.

-          حمایت مدیریت ارشد که شامل استفاده از ثبت آموخته ها برای همه­ی کارها می­شود.

-          استفاده عمومی که سبب آسانی استفاده از پایگاه، به روز شدن آن  و مفید بودن آن می شود.

فردی که بخش داخلی ثبت آموخته ها  را نگهداری و پشتیبانی می­کند، همچنین سازمان دادن و هماهنگ کردن مباحث شبكه توانایی های سازمانی و هم چنین راه­اندازی صفحات شخصی افراد دپارتمان را بعهده دارد.




[1] Mike Zdybel

* رولز-رویس مدیریت دانش خود را در سال 1996 بنا کرد. بازدیدهای پروژه، معیارگذاری و رفتارهای ارتباطی دانش بصورت قدرتمند پیشرفت یافت. ارتباط دانش فقط از طریق شبکه درون سازمانی اتفاق نمی­افتد بلکه بوسیله روش­های معمولا همانند کتابچه­ی راهنما، پوسترها، کلاس­های آموزشی، راهبردها، نمایش­ها و چک لیست­ها نیز امکان­پذیر است. ظرفیت سازمان از طریق شبکه­ سازمانی توانمند با کاربرانی که به رویه­های کیفی و روش­های مدیریت دانش دسترسی دارند افزایش می­یابد. ممیز گذاری دانش سازمان یافته برای آماده کردن تصویری از قلمرو اصلی دانش از طریق مصاحبه­های فردی و گروهی بکار می­رود.

ثبت آموخته های مدیریت دانش، جزئیات رویه­ها را برای اعتبارددهی دانش و بازدید ریزبینانه بیان می­کند. کارکنان مخصوصی به حفظ بقای سیستم ثبت آموخته ها کمک می­کنند. صفحات شخصی موجب به دام انداختن و جمع آوری تخصص افراد سازمان می شود. بازنگری در آموخته ها پس از انجام پروژه ها، موجب الگو  گیری از بهترین تجارب و اجتناب از تکرار اشتباهات پیشین می­شود.

همچنین شرکت مجموعه ا­ی منسجم از رهبران با تجربه را برای قوت بخشیدن به فعالیت­ گروه های کاری دارد. همه این فعالیت­ها توسط مسئول بخش مدیریت دانش هماهنگ می­شود که چشمان مراقب خود را روی وقایع کمپانی باز نگه داشته تا گزینه­هایی را که توانایی برای تبدیل به آموخته های مدیریت دانش دارند تشخیص دهد و حتی ارسال ایمیل­های راهبردی در مورد کاربرد ابزارهای مدیریت دانش بر عهده اوست.

آموزهای کلیدی جهت تسهیم عبارتند از: اهمیت آغاز اقدامات مدیریت دانش به صورت کوچک و ساده و به کمک ابزارهای اثبات شده به نحوی که ما را از موفقیت طرح آزمایشی مطئمن می­سازد، تشویق  تجربه­های مدیریت دانش بصورت زبانی و استفاده از مطالعات و تحقیقات در ارزیابی و الویت­بندی پروژه­های مدیریت دانش.

[2] Rolls-Royce plc

[3] Defense Aerospace

[4] benchmarking

[5] Knowledge Acquisition (KA)

[6] Intranet

[7] Expert prioritization

[8] Capability Intranet

[9] Structured Knowledge Auditing

[10] KM Lessons Learned Log


نوشته شده توسط س. محمد جلالی در 20 آذر 87، ساعت 05:12 ق.ظ
  مشاهده مطالب

صفحات:

تعداد کل صفحات: 0

بازگشت به صفحه اول

  30 مطلب آخر


Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka - Video
همای دانش
Stanford University Courses, Online and Free: Spring 2012
مدیریت دانش، از حقیقت تا مُد سازمانی!
KM Papers Published in the International Conferences of the System Dynamics Society
Organizational Culture and Knowledge Management
فراخوان پایان نامه
IS KM dead?
تعریف دانش
پرسشنامه ابزاری در خدمت پژوهش یا هدف نهایی پژوهش؟
نظر سنجی یکسال گذشته در خصوص فعالیت های انجام شده مدیریت دانش در سازمان های ایرانی
Watson غولی که همه چیز می داند!
معرفی کتاب مدیریت جریان، یك نظریه فرآیندی از شركت دانش بنیان (مولفان: نوناكا، تویاما و هیراتا)
دانلود مقاله
مصاحبه با مدیر دانش کتابخانه Harvard Business School
تکاتی در باب ارسال مقالات
The 7th International Conference on Knowledge Management
Seven Types of Knowledge Loss in the Knowledge Capture Process
بررسی عوامل زمینه ساز مدیریت دانش در سازمان آموزش و پرورش استان بوشهر
آشنایی با یکی از معروف ترین نویسندگان مدیریت دانش
چالش‌های فراروی آینده مدیریت دانش در ایران
10 اشتباه بزرگ، رایج و شدیدا ایرانی... در مدیریت دانش!
نظر سنجی یکسال گذشته در خصوص تمایل به تبادل دانش
SharePoint collaboration for Apple
طراحی یک Knowledge Center
سلام...!
تعطیلی موقت سایت...
برگزاری كارگاه آموزشی دروس آموخته شده در پایان هر پروژه
استراتژی‌های انتقال تجارب
یکپارچه‌سازی پروژه‌ها با کمک مدیریت دانش

 



صفحه اول بلاگ  /  تماس با نویسنده


www.InsideKM.com
  Iranian Knowledge Management Center - Since 2006