تبلیغات 
مشاهده مطالباز این پس این وبلاگ را در آدرس www.insidekm.com مشاهده نمایید! (جدید)
دعوت به همکاری جهت انجام پروژههای مدیریت دانش در مرکز توسعه فناوری نیرو
مرکز توسعه فناوری نیرو (متن) در نظر دارد جهت انجام پروژههای مدیریت دانش از متخصصین مهندسی نرمافزار و مهندسی صنایع و مدیریت با شرایط زیر دعوت به همکاری نماید:
شرایط اختصاصی متخصصین مهندسی صنایع و مدیریت:
1- دارای حداقل مدرک کارشناسی از دانشگاههای معتبر
2- دارای حداقل دو سال تجربه کاری در زمینه مدیریت دانش
شرایط اختصاصی متخصصین نرمافزار:
1- دارای حداقل مدرک کارشناسی از دانشگاههای معتبر
2- تسلط بر توسعه و پیاده سازی نرم افزار بر بستر Microsoft Office Sharepoint 2007 و در محیط .Net
3- تسلط بر طراحی و مدیریت پایگاههای داده
واجدین شرایط فوق میتوانند سوابق اجرایی و تحقیقاتی خود را به آدرس های ذیل ارسال کنند:
Shafieezadeh@matn.com و Shafieezadeh@gmail.com
تاریخچه شرکت متن
شركت متن در سال ۱٣٦۲ به منظور انجام تحقیقات مورد نیازصنعت برق كشور تاسیس گردید، و در همان سال مسئولیت برگزاری "همایش بین المللی برق" را عهده دار شد. در سال ۱٣٦۹ به عنوان دبیرخانه شورای تحقیقات برق مسؤولیت هماهنگی كمیته های تحقیقات شركتهای برق وزارت نیرو را به عهده گرفت. درسال ۱٣٧۵ موفق به اخذ گواهینامه ISO 9001 و در همان سال موفق به اخذ مجوز تاسیس پژوهشگاه نیرو از شورای گسترش وزارت فرهنگ و آموزش عالی گردید. از سال ۱٣٧٧ فعالیتهای متن از پژوهش به "ارائه خدمات مهندس مشاوره و توسعه تکنولوژی" توسعه یافت و در سال ١٣٧٨ موفق به اخذ گواهینامه ISO 14001 گردید. در سال ۱۳۸۳ دبیرخانه "شورای حمایت از فناوری مجمع تشخیص مصلحت نظام" در متن استقرار یافت، سپس در سال ۱۳٨۴ طرح ایجاد "اندیشگاه نیرو" به وزارت علوم ، تحقیقات و فناوری ارائه شد و در سال ۱۳۸۶ نیز شرکت متن مسئولیت برگزاری "همایش ملی انرژی" را بعهده گرفت. سهامداران متن در حال حاضر شركت مادر تخصصی ساتکاب، سرمایه گذاری صنایع برق و آب صبا، شرکت مهندسی و بازرگانی تجهیزات نیرو، شركت پیمانیر و آستان قدس رضوی میباشند.
اهداف و فعالیتها
اهداف و فعالیتهاى شركت متن بشرح زیر مىباشد:
۱- ارئه خدمات پژوهشی ، تحقیقاتی و مطالعاتی
۲- ارائه خدمات مهندسی مشاوره در طراحی مهندسی، EPC و نظارت بر اجرا
٣- ارئه خدمات مشاوره مدیریت دانش و تکنولوژی
٤- ارائه خدمات مدیریت طرح و نظارت عالی (MC)
۵- اجرای پروژه های صنعتی به روش مهندسی ، تامین تجهیزات و اجرا (EPC)
٦- ارائه خدمات آموزشی و برگزاری همایشها و سمینارهای تخصصی
وب سایت جدید این شرکت به نسبت وب سایت قدیمی، بهتر و پرمحتواتر تنظیم شده است. بخش کارفرمایان به خوبی به بخش محصولات متصل شده و توضیحاتی از دستاوردهای طرحهای مدیریت دانش دارد. به نحوی که می توانید مورد کاوی های انجام شده مبتنی بر سیستم های مدیریت دانش را به خوبی رصد کنید. کتابخانه هم شامل تعدادی کتاب است که ظاهرا برای دریافت فایل کتاب تقاضا باید داد. MTA اولین شرکت ایرانی است که از چهارسال پیش بصورت تخصصی بر روی KM متمرکز شده و بیشترین پروژههای مدیریت دانش در ایران را انجام داده است. (به نقل از دوستان در این شرکت، 19 پروژه مدیریت دانش به ارزش تقریبی یک میلیارد تومان).
قسمتی که بیشتر حائز اهمیت است، پرسشهای متداول آن می باشد که علاوه بر بعد تجاری، به نقل از مسئولین مشاوران، "مطرح نمودن پرسش جدید" گامی است در جهت تکمیل و گسترش پرسش و پاسخ های رایج. البته از این عزیزان هم تقاضا دارم هم پاسخ های فعلی را کامل تر کنند، هم اگر سوالی پرسیده شد، سریعا نسبت به بارگزاری آن در سایت و ارائه پاسخ مناسب اقدام نمایند.
در همین وب سایت علاقهمندان به کار و همکاری در MTA میتوانند فرم مربوطه را پر نمایند. البته فرم PDF است و تکمیل آن کمی دردسر دارد!
امیدوارم این وب سایت با تغذیه مطالب جدید، پویایی خود را حفظ نماید.
آدرس وب سایت مذکور: www.moshaveran.net
برگزاری كارگاه آموزشی دروس آموخته شده در پایان هر پروژه
به پایان رساندن پروژه ها با در میان گذاشتن تمامی دروس آموخته شده، تجربیات سودمند و نیز پیشنهاداتی جهت بهبود در پروژه های آینده، حاوی ارزش و حائز اهمیت فراوان می باشد. هنگامی كه یك پروژه به پایان می رسد، هر یك اعضای تیم پروژه اغلب دارای تفاسیر و برداشتهای گوناگون از آنچه كه انجام شده می باشند. این تفاوت دیدگاه در نتیجه نقشهای گوناگونی كه افراد در پروژه ایفا میكند و نیز تفاوت تجارب حاصل از ایفای این نقشها میباشد. این واقعیت سبب رهنمون شدن به تفاسیر، ارزیابی ها و اقدامات متفاوت می گردد. یك كارگاه آموزشی دروس آموخته شده، به اعضای تیم پروژه فرصت ارائه و بحث در خصوص دیدگاههای شخصی آنان می دهد و در نتیجه موجب گسترش یادگیری فردی و پیشرفت سازمان میشود. هدف از كارگاه های آموزشی دروس آموخته شده، ایجاد توانایی انتقال كارا و موثر تجارب در یك بازه زمانی اغلب 1 روزه می باشد.
استراتژیهای انتقال تجارب
انتقال تجربه با كمك فرآیندهای ارتباطی، مستند سازی و اطلاعاتی ممكن نبوده و این فرآیندها تنها می توانند توصیفی از بینشهای به دست آمده و آنچه تجربه شده را انتقال دهند؛ چرا كه دانش تجربی به وسیله فرآیند های انتقال قابل خلق نمی باشد و تنها از طریق فرآیند یادگیری تجربی می تواند ایجاد گردد. انتقال تجربه شكل خاصی از انتقال دانش محسوب میشود و به عنوان بخشی از استراتژی جامع مدیریت دانش دو هدف اساسی در بر دارد:
نخست، انتقال تجربه باید طیف گسترده تری از گزینه های تصمیم گیری و روش های ممكن انجام كار در موقعیت های گوناگون كسب و كار را در اختیار هر یك از كاركنان قرار دهد. این امر سبب پیشگیری از تلاش غیر ضروری و یادگیری مكرر به وسیله سعی و خطا می گردد. در وهله دوم، انتقال تجربه از فرآیند های یادگیری فردی و سازمانی پشتیبانی به عمل می آورد و به بالا بردن میزان خبرگی افراد و گسترش ظرفیت یادگیری سازمان كمك می نماید.
دو استراتژی زیر نقش مهمی در انتقال تجربه ایفا می كنند:
یکپارچهسازی پروژهها با کمک مدیریت دانش
یكی از اهداف پروژه ها به پایان رساندن یك ماموریت و یا حل یك مساله پیچیده به كاراترین شیوه ممكن میباشد. با افزایش پیچیدگی مساله، پیچیدگی سازمان و سیستم دانش مورد نیاز پروژه نیز افزایش مییابد (شكل 1). پیچیدگی ذاتی را میتوان به طور مثال با میزان نیاز تیم پروژه به افراد در رشته های مختلف علمی مشخص نمود.
شكل 1: پیچیدگی مسائل و سیستم های دانشی آنها
یكپارچه سازی مدیریت دانش و فرآیند اجرای پروژه، شامل سه راهكار مدیریت دانشی می باشد:
نخستین راهكار، استقرار یك سیستم دانشی كارا برای پروژه می باشد كه تمامی اقدامات یا فعالیتهای دانش محور آن با آن پروژه خاص مرتبط بوده و بر اساس اهداف تعریف شده پروژه بنا نهاده شدهاند. یكی از راه های بهبود كارایی سیستم دانش، توجه مضاعف به فرآیندهای ارتباطی (مانند برگزاری نشستهای بررسی وضعیت) و بازخوردی (مانند بازبینی در انتهای هر یك از فازهای پروژه) می باشد (شكل2). این امر سبب توسعه هدایت پروژه، از هدایت مستقیم كه با كمك فرآیند های برنامهریزی و كنترل در سطح داده انجام میشود، به هدایت غیر مستقیم كه با كمك فرآیندهای ارتباطی و بازخوردی در سطح دانش صورت میپذیرد، میگردد.
شكل 2: الگوی توسعه هدایت پروژه
دومین راهكار، انتقال دانش میان پروژهها میباشد. هدف از این راهكار، استفاده مجدد از دانش پروژههای مشابه قبلی در پروژه های جدید به منظور ممانعت از "اختراع مجدد چرخ" است (به عنوان نمونه میتوان به چك لیست[1] ها اشاره نمود). انتقال دانش میان پروژهها می تواند منافع آشكاری برای سازمانی كه اجرای پروژهها را بر عهده دارد، داشته باشد. یكی از راههای تضمین و الزام انتقال دانش، تلفیق اهداف دانشی با هر یك از مراحل پروژه یا اهداف نهایی میباشد.
راهكار سوم، انتقال تجربه میان پروژهها میباشد. با كمك انتقال تجارب، میتوان از فرآیندهای یادگیری پیشین به طور نظاممند در پروژه های آتی، استفاده نمود كه این امر موجب پیشگیری از ارتكاب مجدد اشتباهات گذشته می گردد.(به عنوان نمونه می توان به كارگاه های آموزشی دروس آموخته شده[2] اشاره نمود). از آنجا كه فرآیندهای یادگیری ناهماهنگ میتوانند بارها در طول فعالیت سازمان تكرار شوند، یادگیری به وسیله سعی و خطا می تواند برای سازمان بسیار هزینهبر باشد. تلفیق اهداف دانشی با هر یك از مراحل پروژه یا اهداف نهایی آن، یكی از راههای تضمین و الزام انتقال تجارب میباشد.
با وجود وقوف اعضای تیم پروژه به اهمیت و لزوم انتقال دانش و تجربه، آنان عموما اولویت كمتری برای این فعالیتها نسبت به اهداف اصلی پروژه (ضربالعجل، هزینه، كیفیت)، در نظر میگیرند و این در حالی است كه تلفیق اهداف دانشی و یادگیری با اهداف پروژه، نقش كلیدی در فرآیند مدیریت دانش پروژه محور ایفا می نماید.
[1] Checklist
[2] Lessons Learned Workshops
با سلام به شما بازدید کننده گرامی
دوست صمیمی و نازنینم آقای مهندس جلالی که آشنایی و دوستی چند ساله با او همواره برای بنده منشا یادگیری و برکات علمی فراوان بوده و هست - به گونهای که طی این مدت با همکاری و همدلی موفق به انتشار نتایج تحقیقات و بررسیهایمان در خصوص راهکارها و چالشهای فراروی پیادهسازی مدیریت دانش، با نگاهی ویژه به سازمانهای ایرانی در قالب دهها مقاله در کنفرانسها و ژورنالهای بینالمللی گشتهایم- از سه سال گذشته در حرکتی بسیار درخور تقدیر، اقدام به فراهم آوردن زمینهای مناسب جهت به اشتراکگذاری یافتهها و مطالب ارزشمند در حوزه مدیریت دانش نمود که نشان از اعتقاد عمیق وی به مهمترین اصل مدیریت دانش دارد. استقبال شایان توجه از این نوشتهها خود بیانگر درستی این انتخاب میباشد.
گسترش حوزه مخاطبین و نیز ارتقای توانمندیها در به اشتراک گذاری آموختهها و تجارب در حوزه مدیریت دانش، لزوم ارائه مطالب در بستری گستردهتر را آشکار ساخت و بنا بر برنامه جدید، از این پس مطالب ارائه شده در مرکز تخصصی مدیریت دانش در قالبی جدید به مخاطبین ارائه خواهد شد.
اینجانب نیز بسیار خرسندم که همکاری خود را با دوست گرانقدرم در این تلاش ارزشمند به اطلاع مخاطبین محترم برسانم و امیدوارم در آینده ای نزدیک شاهد مبدل گشتن این پایگاه به بهترین بستر جهت تسهیم و تعالی دانش متخصصین مدیریت دانش باشیم.
تا واخر سال گذشته بر اساس مطالعات و پژوهش های خود و با تکیه بر تجربیات پیاده سازی و مشاوره ی مدیریت دانش در سازمان های ایرانی، در KMCenter مطلب می نوشتم. در واقع قلم یک کارشناس و مشاور کوچک مدیریت دانش بود. از اواخر سال به عنوان مسئول مدیریت دانش و در نقش CKO در یک هلدینگ بزرگ مشغول به فعالیت شده ام، و این بار با ترکیب تجربیات مشاوره و داشتن مسئولیت از داخل خود سازمان خواهم نوشت. مسلما دیدگاه مشاور خارج از سازمان با مسئول داخل سازمان تفاوت هایی خواهد داشت.
امیدوارم از این پس با دیدگاهی
متفاوت و نگرش به زوایای دیگر، با بلوغ بیشتری مسائل را مطرح کنم.
تشکر ویژه از شما بازدیدکننده گرامی که با همیاری و دلگرمی های خود بیش از پیش مرا در این مسیر یاری کرده که با وجود مشغله های فراوان همچنان پیگیر اهداف بلاگ و انتشار مطالب این حوزه هستم.
Abstract:
The government’s aspirations of making
Malaysia a leading international educational centre in the Asian Region has put
a strong pressure on local universities to improve the quality of education
they offer. One of the major steps that has been identified by the government
to achieve this goal is to enhance the performance of local universities
through the application and implementation of an excellent knowledge management
(KM) system. An effective KM system requires every academician to practice
appropriate management of knowledge in his or her teaching and learning
activities, which includes, generating, acquiring, storing and disseminating
knowledge effectively to users of knowledge, especially students. A study by
the Centre for Academic Development (CADe) of Universiti Putra Malaysia in 2005
found that the level of knowledge management practices in Malaysian
universities was merely moderate; and to meet the national aspirations, KM
practices need to be developed further from various aspects of structure,
facilities and culture among the academic players. The objective of this study
is to evaluate the level of practice among the academicians and to determine factors
contributing to the effectiveness of knowledge management practices at
individual, faculty and university level. Eight local universities, both public
and private participated in the study. Factor Analysis was used to determine
factors affecting the practices of knowledge management while Multiple
Regression Analysis was used to analyse and determine the importance of various
variables that will add value, thus improve the performance of Malaysian
universities. The results indicate that info-structure support; infrastructure
capacity; info-culture; and knowledge acquisition, generation, storage and
dissemination; are important factors in shaping the KM initiatives.
Info-structure is found to be the most significant variable. This is consistent
with other studies, which confirm that people and cultural issues are the most
difficult problems to resolve, but tend to produce the greatest benefits.
Keywords:
Organisational knowledge, knowledge
management practices, infrastructure, info-structure, info-culture.
Cliches about customer knowledge abound. Know your customer. Fire your worst customers. Have a relationship with your customer. Market one-to-one. Virtually every manager would agree that more and better customer knowledge can bring economic benefits to a company. Yet after participating in two recent studies on customer knowledge management (sponsored by the Concours Group and the American Productivity and Quality Center) I've concluded that the state of the art in the field of customer knowledge is fairly artless. Certainly, some companies are doing impressive things with customer data. A few even manage to turn some of it into knowledge. But I can't point to any single company and say that it's got it right.
KPMG: تقویت ابزارهای مدیریت دانش برای حوزههای عملیاتی و مشتریان
معرفی شركت
KPMG یك شبكه جهانی از شركتهای خدماتی حرفهای است كه هدف آنها تبدیل دانستههای اطلاعاتی، صنعتی و روند های تجاری به ارزش است. KPMG با حدود 100000 عضو در كل جهان، به بیش از 750 شهر در 150 كشور خدمات رسانی میكند. در آمد این شركت در سال 2002، 10.7 میلیارد دلار بوده است. شركتهای عضو KPMG، تامین كنندهای پشرو در خدمات بیمه، مالیات و مشاوره مالی میباشند.
مساله مورد توجه ما در این قسمت، اصول بنیادین رویكرد KPMG در بخش صنعتی است. مابراین باوریم كه میتوانیم به مشتریان خود ارزش ارائه كنیم. اگر صنعت آنها رادقیقاً درك كنیم. به همین علت است كه ما در بهبود مستمر دانش خود در زمینه صنایعی كه به آنها خدمات میدهیم، سرمایهگذاری میكنیم. با یك رویكرد جهانی تحویل خدمات، به كارمندان خود كمك می كنیم متدولوژی های با ثبات و ابزارهای مناسبی در اختیار مشتران قرار دهند.
اخیرا در
بلاگ مطلبی با عنوان ابزارهای مدیریتی منتشر شد که می توانید آن را در اینجا پیگیری نمایید.
به دنبال آن قصد نوشتن تحلیلی پیرامون چرایی تغییرجایگاه مدیریت دانش از رتبه 10 ام در نمودار شماره 1 (میزان استفاده از ابزارهای مدیریتی)، به جایگاه 22 ام در نمودار شماره 3 (میزان رضایت از ابزارهای مدیریتی)، خصوصا با بررسی وضعیت ایرانی آن داشتم. ولی قبل از آن از شما بازدیدکننده گرامی و ارزشمند بلاگ دعوت می کنم تا با بیان دیدگاه خود به بحث و گفتمان پیرامون آن بپردازیم و در نهایت به یک جمع بندی مناسب برسیم.
مدیریت دانش، ابزارها و تکنیکها
موفقیت مرکز دانش تجاریE&Y[i]:
ابزارهای همکاری آنلاین،
مدیران دانش و فرهنگ مشارکت[ii]
هدف نهایی دانش، دانش نیست بلکه عمل به آن است.
توماس هنری هاکسلمقدمه:
در سال 1997، تام داوِنپورت[i]، مطالعهای موردی در ارتباط با تکامل تدریجی مدیریت دانش در مرکز E&Y نوشت و نقطهی آغاز این جریان را اوایل دههی 1990 عنوان نمود. امروزه، مطالعهی موردی وی همچنان به عنوان یک مقدمه کامل دربارهی مدیریت دانش در E&Y محسوب میشود. در اینجا قسمتی از نظریات او را که در کتابش عنوان شده است، می آوریم:
[i] Earnst & Young
[ii] تذکر ویراستار: موسسهی E&Y یکی از پیشگامان در زمینهی مدیریت دانش است و جوایز بسیاری را نیز از آن خود نموده و در کتب بسیاری مورد تمجید قرار گرفته است. تمرکز این فصل بر روی نقش ابزارهای همکاری تحت وب در تسهیل روابط میان تجارت الکترونیک و مدیریت دانش بین E&Y و مشتریانش است که از طریق پایگاه اینترانت موسسه (EY/Knwoledge Web) و شبکهی اکسترانت میسر شده است. در حالیکه هر شرکتی امکان بکارگیری اینگونه ابزارها را دارد، برتریهای رقابتی E&Y از تواناییهای این شرکت برای یکپارچهسازی هرچه موثرتر ابزار، کاربران، فرآیندها و محتوا ناشی میشود. مدیران دانش فعال در مرکز دانش تجاری شرکت (CBK) موظف به یکپارچهسازی اطلاعات، ردهبندیهای دانش، دانش افراد و فنآوری با رویه های کاری میباشند.
عوامل اصلی موفقیت این شرکت در بکارگیری این ابزارها عبارتند از: ظاهر سادهی محیط کار با آنها، توانایی سفارشی کردن محیط توسط کاربر بدون دخالت پشتیبان فنی، پشتیبانی فنی مناسب، هماهنگی با استانداردهای موجود، سطح بالای امنیت سیستم، محافظت قانونی.
سوابقی حاکی از موفقیتهای شرکت در بکارگیری این ابزارها در جذب مشتریان، بطور مناسبی در شرکت جمع آوری و ثبت گردیده است تا در آینده از آن استفاده شود. ممکن است در سازمانهایی که تجربهی همکاری آنلاین را نداشتهاند، جریانهای مخالفی با این موضوع بوجود آید، اما یک اقدام ابتکاری در حوزهی مدیریت تغییر، زمینه لازم برای پذیرش این ابزارها را، فراهم می نماید.
ایجاد شبكه دانش در سطح ملی: مطالعه موردی در نیوزلند
زمینه: مدیریت دانش و كارآفرینی در نیوزلند
سناریو 1 ـ مدیر یك شبكه توسعهدهنده نرمافزار، یادگیری الكترونیك «مناسب در كریست چرچ، نیوزلند درسی یابد كه بازار محصولش بسیار كوچك و محدود است. اما منابع كافی برای اجرای تحقیقات و بازاریابی را ندارد. او چگونه میتواند سریعاً كانالهای فروش بالقوه ا شناسایی كند (در بازارهای دور) و چگونه میتواند از كسانی كه این راه را طی كردهاند در فرآیند صادرات، مشاوره بگیرد؟
سناریو 2ـ یكی از همتایان فردی در یك شهر به دنبال یك مركز دادههای قابل اعتماد در سنگاپور میگردد.
شبكه آنلاین نوآوران (ION) و شبكه مجازی برای او یك تأمینكننده خدمات پیدا كردند كه نه تنها برنامه كنفرانس ویدیویی و صوتی او را میزبانی میكرد بلكه در توسعه بازار محصول او نیز به او یاری رساند.
در این لیست پایان نامه های بسیار خوبی مشاهده می شود. البته تمامی پایان نامه ها را لیست نکرده، ولی آن هایی که گردآوری شده اند بسیار قوی و از دانشگاه های شناخته شده امریکا می باشند.
ابزارهای مدیریتی
امروزه مدیران شاهد
پیدایش روز افزون ابزارها و تكنیك های مدیریتی در دنیای كسب و كار هستند. برخی از
این ابزارها مانند برنامه ریزی استراتژیك و الگویابی حیطه كاربرد وسیعی را شامل می
شوند، در حالی كه بعضی دیگر مانند RFID) [1]) حیطه كاربرد بسیار محدودی دارند. آشنایی، انتخاب و به كارگیری صحیح این
ابزارها از جمله وظایف چالش برانگیز مدیران است.
شركت «بین و شركا[2]»
با هدف كمك به مدیران در این مورد، از سال 1993 پروژه تحقیقاتی ای را برای كسب
اطلاعات درباره ابزارهای مدیریتی آغاز كرده است. بدین منظور، در نظرسنجی ای كه
هرساله تكرار می شود، پرسشهایی درباره ابزارهای مورد استفاده ، میزان استفاده و رضایت
مدیران از ابزارهای مذكور و همچنین طرز فكر آنها راجع به موضوعهای مهم كسب و كار
مطرح می شود.
شركت مشاوره مدیریت
«بین و شركا» در سال 1973 تاسیس شده است. از آن زمان تاكنون این شركت توانسته است
با ارائه خدمات متنوع، موقعیت متمایزی را در بین شركتهای مشاوره مدیریت برای خود
كسب كند. این شركت هم اكنون دارای 39 شعبه در 26 كشور است. رقبای اصلی شركت «بین و
شركا» شركتهای مكنزی، گروه مشاوران بوستون و شركت بوزآلن هستند.
طی 14 سال گذشته شركت «بین» مطالعات خود را با اهداف زیر انجام داده است:
- كمك به مدیران برای شناسایی و به كارگیری یكپارچه و صحیح ابزارهای مدیریتی به منظور بهبود نتایج عملكرد سازمانها؛
- آشنایی با چالشها و اولویتهای استراتژیك مدیران.
در نتیجه پایگاه داده ای مشتمل بر اطلاعات گردآوری شده از 8504 پاسخ دهنده از سازمانهایی با اندازه های گوناگون و در طیف گسترده ای از صنایع در بیش از 70 كشور، تشكیل شده است.
میزان حقوق (سالیانه) در حوزه KM - از 2004 تا 2009 هیستوگرام حقوق دریافتی در حوزه KM در سه ماهه قبل از 2009 ,19 Jan
در ماه گذشته طی سه جلسه مصاحبت تلفنی با دوست عزیز، جناب آقای مهندس خنجری، پیرامون موضوع فرهنگ بحث و همفکری داشتم. ایشان لطف کردند و گفت و گوی صورت گرفته را مکتوب نمودند که بخش هایی از آن را در ذیل مشاهده می نماید:
چرا
غالب طرح هایی که برای تحقق مدیریت دانش در ایران تصویب می شوند موضوع فرهنگ را
کمتر جدی می گیرند؟
در جواب باید گفت که نمی توان ادعای دقیقی در این باره نمود، اما می توان گفت که بررسی و برنامه ریزی جهت تغییر فرهنگ، آن هم در یک حوزه خاص نمی تواند بدون رعایت ارزش ها و مرور رفتار های گذشته صورت پذیرد. در حقیقت پرداختن به یک باور جدید در قالب یک فرهنگ جدید، نمی تواند مجزای از چارچوب اندیشه های متداول انجام شود. آنچه مهم می باشد آن است که تفکرات و رفتار های جدید بر روی ارزش ها و باور هایی شکل می گیرد که طی سالیان سال توسط مجموعه دیدارها و شنیدارهایی شکل گرفته اند که برای صاحب آن یاد آور اوقات بسیار خوش و فرح بخش و یا تلخ و رنج آوری است که به هیچ عنوان حاضر نیست تا آن ها را از یاد ببرد. چه آن لحظات خوش را که با یاد آوری آن برای خود موجبات انبساط خاطر خویش را فراهم می آورد و چه آن لحظات درد آور را که به هیچ قیمتی حاضر نیست دوباره تکرار شود.
نکته مهم اینجاست، که هر دوی این لحظات خوشایند و درد آور موید یک مسیر و چارچوب فکری هستند که کاربر خود را در آن مسیر هدایت می کند. حال اگر این مسیر و یا چارچوب به اشتباه شکل گرفته باشد، باقی تصمیمات با مراجعه به آن شکل می گیرد و همین امر فرد را ملزم به انجام اعمالی می کند که در آن چارچوب تایید شده اند. برای مثال بسیار شنیده اید که: "مار گزیده از ریسمان سیاه و سفید می ترسد"، این ضرب المثل نشان می دهد که نظام ادراکی انسان از وقایع و اتفاقات به شدت تاثیر می پذیرد، به گونه ای که نسبت به تمامی پدیده های مشابه آن اتفاقات و وقایع، واکنش سریع نشان می دهد.
بر همین اساس در غالب سازمان هایی که به موضوع مدیریت دانش می پرداختند، نه تنها کارمندان بلکه مدیران نیز دید مثبتی به آن نداشتند و اکثریت قریب به اتفاق به این نکته اذعان داشتندکه چون کارهای مشابه مدیریت دانش در این سازمان به جایی نرسید و تنها هزینه های گزافی خرج آن شد، هزینه کردن برای مدیریت دانش نیز به تاراج دادن و هدر دادن منابع سازمان است و براین اساس نسبت به تحقق مدیریت دانش چندان تمایلی نشان نمی دادند. حال اگر چنین طرز تلقی و تفکر رایجی را در سازمان هایمان جدی نگیریم و بدون توجه به آن به موضوع مدیریت دانش بپردازیم، در نهایت تنها مجموعه ای از مستندات را خواهیم داشت که به آرشیو مستندات سازمان اضافه می شود و هیچ استفاده ای از آن نخواهد شد، دقیقا مانند اتفاقی که در مورد استاندارد ایزو افتاده است. اما برای برون رفت از این اتفاق چه کاری می توان کرد؟ در جواب باید گفت که پیش از هر اقدامی باید نیم رخ روانی سازمان توسط متخصصین مربوطه رصد شود تا نحوه تعامل و ارتباط با سازمان به گونه ای تعریف شود که حداقل تنش موجود ما بین مجریان و متولیان داشته باشیم. یکی از روش هایی که بسیار پسندیده و البته مجامع علمی نیز آنرا تایید شده می دانند استفاده از استراتژی قورباغه جوشیده است. در این استراتژی گفته می شود که همیشه سازمان ها در مقابل تغییرات جزئی و نامحسوس کمتر مقاومت نشان می دهند و به همین خاطر به راحتی می توان ذهنیت سازمان را با کمترین مقاومتی تغییر داد و یا تلطیف نمود.
غرض استفاده از عبارت "تلطیف ذهن" آن است که تغییر ذهنیت و در نهایت تغییر در رفتار، امری است کاملا فرسایشی و زمان بر که محققین یک دهه را برای آن، به نام دهه تغییر رفتار برشمرده اند. اما متاسفانه با توجه به اینکه سازمان های ایرانی به دلیل عدم ثبات در مدیریت چندان تمایلی به صبر کردن و دیدن نتیجه در بلند مدت ندارند و نیز تحقق مدیریت دانش به صورت تدریجی و در طول زمان صورت می گیرد، از این رو هدف گذاری برای تغییر ذهنیات و تحول در رفتار در نظر ایشان چندان واقعی به نظر نمی رسد و به همین دلیل سیاست شروع از مرحله فرهنگ را خواسته یا ناخواسته از دستور کار خود خارج می کنند. این در حالی است که ما برای تحقق مدیریت دانش، الزاما نیاز به همراهی سر و بدنه ای از سازمان داریم که ذهنیت ایشان تلطیف شده و یا تغییر یافته باشد.
مسئله ی دیگری که اولویت فرهنگ را در تحقق مدیریت دانش به تاخیر می اندازد و عمدتا در تعامل بین بخش خصوصی و دولتی دیده می شود این است که مدیران ایرانی خاصه در سازمان های دولتی به شدت عادت به دیدن خروجی های ملموس زود بازده دارند. بر همین اساس مجریان که عموما پیمان کاران بخش خصوصی هستند، برای آنکه بازار خود را از دست ندهند، بالاجبار محوریت کار خود را بر روی فناوری های مدیریت دانش همچون سیستم های نرم افزاری قرار می دهند تا نمود خارجی خوبی برای مدیریت سازمان ها به ارمغان آورده باشند. البته تفکر دیگری نیز که به مشکلات تحقق مدیریت دانش در ایران دامن می زند آن است که در حال حاضر قریب به اتفاق مجریان مدیریت دانش در ایران فارغ التحصیلان رشته های مهندسی می باشند که عمدتا دارای دید فنی هستند تا دید علوم انسانی و بیشتر بر مبنای نظرات سطحی و شناختی خود نسبت به رفتار انسانها به ارائه راهبرد می پردازند که متاسفانه غالب براهین این راهبردها بر اساس علامت هاست تا علت ها و باعث می شود تا ضریب شکست تحقق مدیریت دانش در سازمان ها به شدت افزایش یابد. نکته ای که باید به آن اهتمام ورزید آن است که مدیریت دانش یک موضوع چند رشته ای است و نباید آنرا منحصر به یک رشته تحصیلی خاص کرد و حتما باید آنرا با استفاده از یک تیم متشکل از چند رشته که حداقل متخصصینی در حوزه های تحلیل سیستم، اقتصاد، مدیریت، علوم ارتباطات، روان شناسی، جامعه شناسی و فناوری اطلاعات در آن حضور داشته باشند، تحلیل و تحقیق نمود. اما متاسفانه مجریان مدیریت دانش در ایران به دلایل زیر اهتمام زیادی به آن نمی ورزند.
عدم اطلاع کافی سازمان ها از کم و کیف مدیریت دانش و عوامل بحرانی موفقیت آن در سازمان، نگاه سطحی و کوتاه مدت به مدیریت دانش، عدم حمایت قوی و مناسب مجریان طرح، خصوصا در پرداخت های مالی، سبب می شود تا مجریان انگیزه لازم را برای به کار انداختن حداکثر توان خود به کار نبندند و در حد دانایی ناقص کارفرمایان کار کند و کاری بیشتر را برای آنان انجام ندهد، چرا که تجربه نشان داده است که در عمده سازمان های ایرانی زمانی که مجری از روی خیر خواهی پیشنهاد کاری را داده است، کارفرما با همین سخت گیری های بی مورد کاری می کند که مجری تحت هیچ شرایطی به خود اجازه انجام و یا حتی پیشنهاد کاری بیشتر را ندهد. البته دلیل این ایرادات نامعمول از سوی کارفرما این است که کارفرمایان ایرانی متاسفانه به دلیل سو استفاده های برخی پیمان کاران و مجریان نگرش خوبی به بخش خصوصی ندارند و اعتماد ایشان از مجریان سلب شده است و فکر می کنند که اگر این سخت گیری های گاها نابجا را نکنند مجری کار را با کیفیت بسیار کمی انجام می دهد که البته همین نوع نگرش باعث می شود تا مجری هم تمایلی برای سیاست شروع از فرهنگ نداشته باشند و ترجیح بدهد به جای اتخاذ سیاست شروع از فرهنگ که حدود مشخصی برای آن تصویر نشده است متمایل به سیاست "شروع از نرم افزار" گردد تا کار را با حد و حدود مشخص انجام داده و قدرت مانور کارفرما برای تعریف کاری جدید را کمتر فراهم کند.
این بحث ادامه دارد...
مشاهده مطالبتعداد کل صفحات: 4 / صفحات: 1 2 3 4
چنانچه از آرشیو موضوعی مطالب دسته ای را انتخاب نموده اید، شماره صفحات دسته انتخاب شده در بالا نمایش داده شده است. در صورتی که در صفحه اول بلاگ هستید، شماره تمامی صفحات بلاگ نمایش داده می شود.
با ثبت
در یک RSS خوان مثل Yahoo, Google
و... از آخرین مطالب بدون مراجعه به بلاگ آگاه می شوید.
RSS چیست؟
30 مطلب آخر بلاگ:
/ تعطیلی موقت سایت... / دعوت به همکاری جهت انجام پروژههای مدیریت دانش در مرکز توسعه فناوری نیرو! / وب سایت جدید مشاوران توسعه آینده راهاندازی شد. / برگزاری كارگاه آموزشی دروس آموخته شده در پایان هر پروژه / استراتژیهای انتقال تجارب / یکپارچهسازی پروژهها با کمک مدیریت دانش / همکاری در ارائه مطالب / آشفته بازار کتاب های فارسی مدیریت دانش / KMCeter در آستانه جهانی شدن! / نظر سنجی یکسال گذشته در خصوص مطالب بلاگ / یکپارچه سازی سیستم های نرم افزارای مدیریت دانش با سیستم های اصلی سازمان / به امید نگاهی متفاوت و کامل تر / وضعیت برخی از سازمان های ایرانی غنی!! / مدیریت دانش در دانشگاه های مالزی / Managing Customer Knowledge / KPMG: تقویت ابزارهای مدیریت دانش برای حوزههای عملیاتی و مشتریان / بحث و تبادل نظر پیرامون میزان رضایت از مدیریت دانش / ابزارهای همکاری آنلاین، مدیران دانش و فرهنگ مشارکت - 2 / ابزارهای همکاری آنلاین، مدیران دانش و فرهنگ مشارکت - 1 / KMWorld 100 Companies That Matter in Knowledge Management 2008 / مدیریت كیفیت اطلاعات جامع در مدیریت دانش / موردکاوی های مدیریت دانش / ایجاد شبكه دانش در سطح ملی: مطالعه موردی در نیوزلند / یک مقاله بسیار جالب در خصوص Yahoo Answers / لیست پایان نامه های PhD امریکا در زمینه مدیریت دانش / ابعاد و زوایای مختلف مدیریت دانش / بررسی مدیریت دانش در میان ابزار های مدیریتی / فیلم های آموزشی مدیریت دانش / میزان حقوق شغل های حوزه KM در UK / وضعیت اجرای مدیریت دانش در ایران - 1 / فرهنگ و نقش آن در مدیریت دانش - 4
صفحه اول بلاگ /
تماس با نویسنده
www.insidekm.comIranian Knowledge Management Center - Since 2006
